作者：毛亚岐
项目经理座谈会跟与会的项目经理交流的比较深入，但最主要的问题仍然不外乎是围绕项目经理责权利的问题，项目经理资源调度的问题等等。可以深切地感受到，项目经理们做得很艰难，很不容易，所以抱怨也比较多。项目经理们很可爱，也很坦诚。有的项目经理直接问我一个很尖锐的问题，“别的公司的项目经理是兼职的还是专职的”，因为有人觉得自己手上事太多了所以没法专心做项目经理，所以项目管不好。还有项目经理直接抛个题给我，说你自己做个项目经理试试。说实话，我也算是做过项目经理的。其实汽车研发的项目经理多半是从设计人员成长起来的，尤其是刚刚导入项目经理制的企业，项目经理常常是设计人员兼职，我自己曾做过总布置主管，业务组当时成员的岗位就是在项目管理尚成熟时兼职的项目经理，我清楚地记得自己在最极限的时候一个人手上拿了19个同时在进行的产品开发项目。后来随着公司的发展壮大，平台总监和项目经理的角色逐步开始与总布置角色剥离，成为一个独立的岗位，但这是发展的结果，并不是一开始就是这样的，而且客观地说，我们当时做兼职项目经理的感受和现在项目经理所说的很多想法也基本是一致的。我自己后来也数次兼任过产品质量提升或系统研发能力建设的项目总监，现结合自己的项目经历谈谈作为一个设计人员如何更好地成长为项目经理，算是纸上谈兵，仅供参考。
首先要谈谈项目经理的角色认知。几乎所有的项目经理都抱怨过自己“有责无权”，这确实是事实。“有责无权是项目这种企业运作模式的必然结果，是项目管理的新常态，企业对项目经理这个岗位的基本需求就是如何在没有权力、资源受限、时间确定、客户要求多变、供应商不配合的新常态下，用更少的资源、更短的时间，凝聚一群原本有不同利益诉求而目标不一致的专业人员，去共同完成一项能为所有利益相关方带来价值的工作”。这段话不是我说的，是某个项目管理培训机构在培训项目管理时的开篇语。这段话告诉我们，项目经理就是一个没有实际权力而且还要对项目成败负责的角色，这是项目管理体制所决定的。
大部分的管理理论都告诉我们，“责权利”要一致，但是，项目经理这个角色的特征使得他不可能拥有实质的行政权力，因为项目经理的这个经理不是“官职”，而是一个专业的角色，所以，项目经理调动资源同样是需要专业能力去保证，而不是实质的行政职权。项目经理调动资源的方式主要有以下几种：
1） 通过自身的专业技能形成的个人在产品开发上的权威性所带来的权力。这一点对项目经理要求是比较高的，项目经理必须对产品非常熟悉，这样他可以帮助分组设计人员、工艺人员、采供人员等作出更精准有效的决策，帮助别人提高工作效率，从而赢得别人的信赖。在信赖的前提下，你调动项目组成员工作积极性的能力自然就更高。这是长期以来你个人品牌效应所决定的，没有任何人能够帮助你，想要做好，必须磨砺你对产品的理解、对技术的认识。
2） 通过个人对公司制度流程及全链条上下游关系运作规则的理解所带来的运用规则约束项目团队成员的权力。很多项目经理喜欢说，我都沟通很多遍了，人家就是不理我，我能怎么办？公司制度定义的很清楚，所有经签发的《项目管理策划书》都是有约束力的，项目经理可以依据项目策划书中的职责定义去评价各支持部门的工作，这些评价结果可由产品规划部汇总提交企信部纳入各部门团队绩效。也就是说，只要项目经理能够清楚地说明白到底是谁因为什么影响了项目的进度，这样的考核就可以成立，也就意味着项目经理有了考核权。但最大的问题是，大部分抱怨是存在的，但几乎没有人肯去做这个“坏人”，因为担心如果考核了，以后工作就更难开展了，最后导致了恶性循环。实际这个担心存在吗？或许是存在的，但这个存在的担心是想象，而且还是“潜规则”！作为项目经理，如果已经遇到了项目推动难度非常大的时候难道还不该使用“明规则”去开展工作吗？明规则才是我们开展工作的正道，更何况，这些担心很可能只是你个人的想象而已。但这个权力要求项目经理必须“打铁还需自身硬”，自己一定要将规则学懂弄通，有理有据地运用规则进行项目的管理。
3） 学会求助。世界上没有任何人有本事解决所有的问题，项目经理没有权力，要善于向有权力的人和部门求助。首先求助的应该是自己的直属领导，项目主控部门的领导是项目的主管领导，我相信任何一个主管领导都会乐于帮助自己的项目经理去解决问题。第二个可以求助的是产品规划部，作为流程体系推进及维护的主责部门，产品规划部是项目经理的娘家，有任何委屈、任何问题都可以过来求助。但是求助也是有方法的，比如，你自己首先要能把问题说清楚，所有的抱怨对问题的解决没有任何益处，作为项目经理，要培养自己的理性思维和逻辑能力，准确地判断自己所需要的实际的支持，并清晰地表达出自己的要求。但一定要明白，求助只是资源调度的一种方式，那种认为我已经跟你们说了，以后这事我就不管了的思想肯定是不行的，无论任何时候，求助是为了获得帮助，责任主体并不发生变更。
学会调动资源是项目经理的必修课，但作为项目经理这个角色与设计员是不一样的 ，如果整个思维还是一直停留在设计员的水平上，就算给了你权力你同样无法用好。项目经理必须要有项目经理的思维：
1） 成果思维。辛苦、忙碌、苦劳都不是项目经理的成果，只有交付给客户达到预期开发目标的产品才是项目经理的成果。无论任何时候，最关注项目成果的只有也必须是项目经理，所以，基于顾客价值的识别也是项目经理的职责之一。评价产品成果的目标只有一个，那就是顾客。
2） 体系思维。项目经理不是单打独斗，不是自己去做事，是通过运用流程体系工具调动整个公司的资源为自己负责的项目去做事。AK.NAM流程体系不是项目经理的束缚，而是项目经理的工具，唯有学懂，弄通，才能真正地应用。
3） 过程管理思维。“有效的管理源于对目标实现过程的识别”，“过程识别”本身就是一项工具。这个思维要求我们对每个过程都要有输入、输出、谁来做、如何做、如何评价、关键资源、风险等等形成一个习惯性的思维模式，要能够精准地描述过程。
4） 正确认识交付物。交付物是精准过程管理的自然产物，而不是应付体系审查。这一点非常重要，现在大部分的项目经理包括部门领导都把出交付物当成了推进流程的目的，推动流程的目的是“有效和效率”，这永远不会变，而“有效和效率”才是科学管理的目标。
5） 开放思维。思维很重要，思维决定了人对事物认识的“底层结构”。没有好和坏，但思维有一点非常重要的就是“同频才能共振”，项目经理要确保自己多接收到信息只有一个办法，就是增加自己思维的带宽，让自己具备接纳更多观点的能力，只有拥有开放的思维，才能听得进顾客和项目团队成员的声音，才能让项目的运行更平稳。
最后一点是谈谈实战，也就是方法层面的问题，项目经理开展项目其实没那么难，只需要遵循“PDCA”就可以了，可以从策划、实施、总结三大阶段重点关注：
1） 策划阶段：管理始于计划，没有计划，项目管理就不可能有序，而计划不是一成不变的，而是要根据环境的变化动态调整。产品开发的策划主要包括产品策划、项目策划、方案策划和过程管理策划，这其中项目经理需要自己亲自做的主要是项目策划和方案策划。项目策划公司有标准的《项目管理策划书》模板文件，基本上项目经理按照模板文件参考《流程手册》结合自己对项目的理解及项目的时间目标很容易就可以做出来，可以说就是做填空题。但是，项目经理如果只是简单地做填空题，而不是认真地结合项目的特点去做，这样的策划虽然形似，但神不似，最后其实也没啥意义。所以项目经理首先自己还是要对自己负责的项目要有深入的理解，再运用模板文件做好项目策划。方案的策划没那么复杂，但几乎80%的项目经理都做不好，方案策划的基础思维是“所有的产品开发都是迭代的”，要充分地认识到我们没有任何一个产品是所谓的“全新”，一定是在“xx”基础上变成“xxx”，这个思维很重要。所以，方案策划就是要把产品的基础说清楚，变动的地方说清楚，变动可能引起哪些风险说清楚，如何规避这些风险说清楚。这些是不是作为项目经理必须要做的呢？可以说，这两个策划做好了，并通过正式的签发并将信息真正地传递到项目组的全体成员那里，项目至少成功了1/3。
2） 实施阶段：实施阶段的重点是做好两个管理，即计划管理和变更管理。有的项目经理觉得我都有项目策划书了还要什么计划，其实计划管理才是项目经理最核心的技能。一个大的项目策划下来常常需要近两年的时间，没有短期的分解计划怎么能确保这个长期计划顺利完成呢？所以，要根据项目的策划分解项目的月度计划，对于工作量比较集中的阶段，甚至可能还要分解周计划。其实如果有项目月度计划，这个计划也是可以作为项目经理资源调度工具的。任何计划都不要奢望一成不变，但项目经理要具备把握“变更”的能力，变更必须有记录，要进行风险的评估，对于存在较大风险的可能还需要对项目进行重新评估。
3） 总结阶段：总结阶段基本是项目快结束要收尾的时候。这时要对照项目的初始要求审视目标的达成情况，对于无法达成的目标要评估对项目是否产生关键性影响，是否需要解决等等。另一方面要充分认识到，项目团队不是万能的，可能还有一些未尽事宜需要下道工序重点关注，所以要有相应的交底，让下道工序能够高效地把产品接过来并达到项目最终的目标。
写在最后，其实想谈谈个人的一点体验。其实我们每个人无论在任何岗位上无论做任何事都永远无法达到所谓的“责权利统一”，当我们认为“权力”是做成事的条件时一定会发现你的权力永远都不够大，当我们认为“激励”是做成事的条件时一定会发现永远会有薪资给的更高的地方。所有客观的环境都只是我们做事的输入，而输出与环境相关，但这仅仅是一个因素而已。“做成事”真的很难，但用“做成事”的心态真诚地去做，过程尽力，结果最好，但会有更好。卓越绩效的思想其实就是这样，我们只是不断地改善我们的绩效，但永远没有标准答案，改善永无止境。项目经理的责权利问题是一个无解的问题，但一定会有一些理想主义者们能够披荆斩棘，踏破“官本位”的限制，成就自己的个人品牌。我一直觉得，项目经理是理想主义者的最好岗位，在艰难困苦中，在缺乏项目管理氛围的环境下，会有那么一些项目经理越来越成熟，用项目的成果装饰自己的个人品牌。
