作者：毛亚岐
研发流程推进过程中最难解决的顽症就是“两张皮”的现象，即研发流程的实际执行与流程的要求不一致，具体的体现有多种现象，比如研发过程的文档远远滞后于实际产品，甚至常常都是后补的；或者文档本身无法体现具体的实际工作，空洞无物；更有甚者直接把流程甩在一边，还是想咋干咋干……两张皮是研发流程推进过程中最难克服的顽症，客观地说甚至很难完全杜绝。那么如何改善呢？我想可以从以下几个方面思考：
首先是流程本身要有适应性，其实这也是很多人把流程抛到一边的原因之一。流程本身要对意味着流程不是写出来的，很多公司在推流程时常常就靠流程推动部门写个流程就开始推，还美其名曰“先僵化后优化”。流程一定不是某个部门坐在办公室里写出来的。一般情况下，流程的维护部门要对流程的编写有一个统一的标准，识别清楚整个流程上的全部过程拥有人，让过程拥有人自己去识别自己的输入和输出，流程维护部门组织各相关方一起进行输入输出的匹配，经过各过程拥有人人一致确认的流程才能正式定稿发布，这个初步流程才具备“僵化执行”的基础，而在流程的整个运行过程中，还需定期地审视其不顺畅点，持续不断地优化。流程的适应性不是说出来的，是过程拥有人自身识别并实践优化的结果。只有对的并被过程拥有人认同的流程才能称之为具备适应性。
其次是项目经理要具备“基于流程的项目策划和基于策划的项目过程管控”能力。研发流程落地最核心的人员是项目经理，项目经理要对研发流程做到熟练掌握，在对项目目标有效识别的情况下，依据标准的研发流程策划项目的过程管理、关键交付物、开发计划等等。而在具体的执行过程中，项目经理也要能够熟练运行各种工具使得项目能够有效地按照既定的策划执行并动态的调整优化。
第三要抓好“过程评审”。研发过程的评审分为两类，一类是针对项目过程质量的评审，例如设计方案评审、样件试装评审等等，这些评审针对的都是特定的对象，确保过程的高质量。另一类是针对项目关键节点门的管理评审。管理评审针对的是项目的关键节点门过门指标的符合性、项目运行过程中环境是否发生变化例如市场的变化是否会引起开发目标的变化？公司的财务及成本状况是否会引起开发目标的变化等等。管理评审侧重点评项目是否要继续运行下去并对项目的目标符合性进行评估，而过程质量评审则针对评审对象有着不同的评估方案。过程评审做实了，两张皮的现象至少可以降低80%。
第四要有实质性的考核评价机制。两张皮现象意味着公司管理的失控，越是管理混乱的公司，两张皮现象越是严重。所以，解决两张皮问题，实际是在解决公司执行能力的问题。针对项目的过程管理要有相应的考核评价制度，确保那些将流程流于形式的现象会得到惩罚，使得过程拥有人对流程有敬畏。当然，也应该营造一种按流程做项目的氛围，比如，将按流程做的项目列为年终评比的必要条件，而那些未按流程做的项目就算是有成果也不予以考虑。通过奖和罚，在组织中营造出按流程做项目的氛围，久而久之，按流程做项目就会成为习惯。
最后一点还是要说说领导的作用。其实所有的管理理论都会说领导的作用，在“两张皮”这个问题上，高层领导的作用更大。高层领导要有“依流程办事”的决心，不能轻易地干涉项目的运行。现实中很多领导由于对进度的焦急常常会下“xx一定xx时间完成”，而这个完成常常是针对具体的实物，而对于做出这个实物所需要的过程常常视而不见，这不仅是习惯问题，更是领导能否尊重客观规律的问题。至少，领导不能给下属不按流程干的借口。
总结：“两张皮”现象这个顽症是流程体系落地的老大难，要想解决必须系统地抓，在保证流程正确的情况下，从上到下要统一思想，提高认识，同时要抓好关键人物的能力素质，要抓好评审工作，让评审真正地起到把关的作用，更要让考核机制发挥作用，让每个过程拥有人都能够自觉地按照流程办事。久而久之，流程运行就会日益顺畅，而流程提升效能的作用自然就会凸显，组织则会形成一个正向按流程执行的氛围。
